對于一個特定的崗位職能，總是有一個業務和職能需求，通過人員進行培訓和發展，以使員工能夠匹配該崗位的要求，而有時使一個崗位去適合一個個人也會得到很高的價值。
企業擴大研發力量就會招聘技術人員、市場經理流失后補充新的市場經理，大多數企業都是先設計組織機構圖,根據業務流程來定崗位，再根據崗位來定編制。
但因人設崗也開始在中國企業浮出水面。比如當年聯想集團分拆為聯想集團和神州電腦，其實就是因人設崗的一種方式。
從定義上來說，因崗設人是根據業務需要設立某一崗位，再根據崗位需求配置人才填補崗位；而因人設崗則是根據員工能力設立某一崗位，或調整現有崗位的責、權、利以適應員工的能力。
對于中國企業來說，因人設崗是否顯得有些奢侈？
反方：因“能人”設崗終是悲劇
潘高峰 易天移動數碼連鎖有限公司 人力資源總監
博銳44
人力資源管理教科書早就告訴我們要依據企業戰略制定業務流程，再根據業務流程設計組織架構，然后進行崗位設計、崗位分析和崗位評價，最后進行“三定”：定崗、定編、定員。在真正的現代企業中（天生有體制缺陷的國有企業不在此列），真的有必要“因人設崗”嗎？
首先，企業就像一個有機體，每個職能就是這個有機體里的一個器官，崗位就是這個器官中的一個個細胞，而人的注入則激活了每一個細胞，從而產生了生命和活力，最終表現出來的是有機體的生命和活力，也就是企業的生命力和競爭力。這也便是“因崗設人”的重要性和正確性。而當今中國的很多中小企業，由于本身在很多基礎管理工作上就存在諸多缺陷，遇到問題后就只能將希望寄托在所謂的“能人”身上，于是就產生“因人設崗”的念頭。而隨之而來的“空降兵快速死亡或流失”就是對一做法所帶來的結果的最佳詮釋。這就像一個天生殘缺的人，希望通過移植別人的強壯細胞來使自己變得健全一樣荒誕，其結果只能是殘酷的“排異反應”！
其次，就算引進的“能人”不產生“排異”反應，更可怕的事會隨后發生短暫的健康會令有機體忽視自身的不健全而忘乎所以，再次“發病”后才驚訝的發現：根本的問題并沒有解決。原來什么樣，“能人”走后還是什么樣！
再次，我相信企業“因人設崗”一定是為了留住某些核心人才。而“能人”有四個重要特征：第一，“能人”一定是少數人，因此市場價值自然會虛高，由此所帶來的就是企業為了留住“能人”而要支付的超額成本。另一方面企業給予“能人”的特殊待遇又打破了企業既定的游戲規則和原有的均衡，最終導致絕大多數“細胞”的排異反應。其次，“能人”比老板更知道自己是“能人”。而在“能人”面前逐漸喪失“議價能力”的老板與日俱增的“頭疼”在所難免，最終還是不得不“割袖斷袍”。第三，“能人”通常不太會做人。在中國企業“槍打出頭鳥”的根深蒂固的傳統文化面前，“能人”在職場上壯烈犧牲是遲早的事。第四，忠誠度再高的“能人”也有堅決離開企業的那一天。因此，“核心人才”就好比“核能”，利用好了就是“核電站”，用得不好就是可怕的“原子彈”。
再從另一個角度來分析，就算企業走投無路，不得不針對個別核心員工“因人設崗”，也千萬不能反客為主、本末倒置地認為“因人設崗”是真理和主流。相對于“因崗設人”這個大游戲規則而言，“因人設崗”永遠只能是個例和非主流。我也相信，沒有一個喊著“因人設崗”的企業能做到百分之百的因人設崗，為所有員工提供如此的“個性化服務”。
企業與其花時間考慮如何“因人設崗”來留住人才，不如腳踏實地、苦練內功，有朝一日練就出制造“明星”的機制，“因人設崗”這個“半路殺出的程咬金”也就自然消失無蹤了。
正方：因人設崗解決人才流失難題
客登庸實業(上海)有限公司 人事部主管 賀麗
企業因崗設人還是因人設崗，這個問題實則沒有一個肯定答案，關鍵在于企業對其的適應能力，從我這幾年從業的經歷來講，更傾向于被許多CHO們否定的因人設崗。
從傳統的管理的角度來看，因崗設人確實是組織架構設計的基礎,但很多企業都有自己的特殊性，并不是說搞個組織架構，定個崗位就能找到合適的人選，往往很多人才是通過在公司內部磨練后才可以達到企業所求。
而今各企業之間的競爭歸根結底就是人才的競爭， 特別是一些知識型的企業,人才的競爭更甚。如何留住人才而降低企業的人才流失，這是令HR們頭痛的一個問題，也是企業在人資方面面臨的一個重大問題。恰恰因人設崗這一組織架構可以解決這個問題。
我曾任職的臺灣潔庭貿易的組織架構就是典型的因人設崗。其中一位人事職員小A是剛從學校畢業的大專生，性格開郎活潑，跟員工打成一片，員工大多喜歡在空閑的時間跟她聊天，講出門在外的一些艱辛。一名員工因工作疲勞在操作機器時不小心將食指軋斷，以往出現工傷事故，公司怕麻煩總是委外處理，每次委外費用都較高，花了錢往往還不盡人意。而此次的工傷事故出現后，小A表現出其超強的親和力與溝通能力，受傷員工很信任她，沒有吵鬧。這次事故也讓公司注意到小A這方面的能力，行政部經理建議高層成立勞動關系科，讓小A領頭，專職負責公司勞資糾紛處理，而且還給她加了薪資。
因人設崗既是企業的一門管理科學，也是一門管理藝術。HR往往因為追求完美的組織架構因崗設人而造成組織機構臃腫，人員冗余，無形中提高人力成本。同時因崗設人又使得職位過于分明，往往在實際工作中有很多工作是會不斷連帶出其他新的工作，這時如果HR或部門主管對崗位職責調配跟不上就會出現工作上的缺失，新的工作就成了無人認領的猴子。崗位職責定位限制了人才的發展，非常不利于調動其崗位工作的積極性，使人得過且過，而因人設崗恰好可以解決這一難題。
中立方：“因崗設人”和“因人設崗需結合起來
Jimmy 匯豐銀行香港分行副總裁
原則上贊成因崗設人，這是一個成熟而運行良好的企業所必須的，但當一個企業遇到非常時期時，為應對某一特殊事件、或創業時期就是因人設崗。不過話又說回來，企業或是一個組織內部的都有很多職能工作要做，可根據工作職能任務量大小、責任輕重設定不同崗位或合并設置，主要目的是讓需要做的事有人管理與做。
所以根據我自己的管理理念, 我想說應該把二者結合起來。對于一個特定的崗位職能，總是有一個業務和職能需求，通過人員進行培訓和發展，以使員工能夠匹配該崗位的要求，而有時使一個崗位去適合一個個人也會得到很高的價值。
博銳46
金健明 高絲化妝品公司中國分公司副總裁
這個問題沒有簡單的答案。在實際中操作中，每家企業都共同使用這兩種方法。管理層的責任在于確保在人和崗位之間實現最佳匹配，而現實中我們也正是在多數情況下使用基于崗位的人員配備方法，有時會有很好的理由需要因人設崗，而有時又覺得因崗設人才是最佳選擇。（程海濤）
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